Повременная оплата труда неэффективна и вредна для креативных специалистов

«Кто не успел ― тот опоздал», или компании, не меняющие в духе времени системы оплаты труда (СОТ), как минимум сталкиваются с трудностями. Источник: Управление персоналом

Частая смена СОТ ― не менее опасна... Истина где-то посредине...

- Юлия, когда в вашей компании была принята новая система оплаты труда (СОТ), видите ли вы ее недостатки и временной лаг ее применения?

- Концептуально новая система оплаты труда была принята в 2013 году. Она учитывает основные аспекты стратегии по привлечению и удержанию персонала. При этом, безусловно, корректировки происходили: СОТ обновлялась в зависимости от целей бизнеса и приоритетов.

С точки зрения лага по времени – конечно, людям нужно время, чтобы разобраться в измененном подходе, посмотреть, как это работает на реальных цифрах, как новая СОТ влияет на их оплату и связана с достижением индивидуальных результатов,. Поэтому быструю обратную связь от людей, получить можно, но это будет обратная связь, которая не подтверждена фактами – скорее, некая эмоциональная реакция. Реальную ситуацию – насколько система оплаты труда эффективна – можно увидеть лишь через некоторое время. Если это сотрудники продающих подразделений – не ранее, чем через квартал, в случае с офисным персоналом – скорее всего, через год.

Эффективная система вознаграждения должна отвечать нескольким принципам

Во-первых,  быть конкурентоспособной на рынке труда.

Во-вторых, четко обеспечивать связь вознаграждения и результата сотрудника, так как, нужно оценивать индивидуальный результат сотрудников и за него поощрять .

В-третьих, важно поддерживать связь и с результатами компании как в России, так и глобально, поскольку каждый сотрудник работает на результаты компании в целом.

И наша СОТ поддерживает именно эти ключевые принципы, чтобы стимулировать нужное для бизнеса поведение, отношение к компании и к своим обязанностям.

 

- "Подкручивать" СОТ постепенно или терпеть недостатки и готовить кардинальную смену – каковы риски?

- Как я уже сказала, новая схема СОТ была принята в 2013-м году, при этом мы ее меняли. «Подкручивать» ее нужно.важно. Принципиально, чтобы СОТ была мотивирующей и привлекательной для сотрудников в каждый момент времени и была направлена на решение тех задач, которые стоят перед сотрудником. А они меняются в зависимости от бизнес-среды, бизнес-ситуации, уровня развития компании. При этом нужно руководствоваться здравым смыслом. Например, нельзя менять СОТ в середине отчетного периода, потому что сотрудники должны понимать, каким образом их оценят за год, чтобы у них не было смещения фокуса. С точки зрения минимальных изменений, именно этот риск нужно иметь в виду и все обновления запускать только с начала нового цикла.

Если мы говорим об отсутствии даже минимальных изменений, то тут есть риск, что СОТ будет оторвана от реалий бизнеса и тех целей, которые стоят перед сотрудником. А если он не понимает, как его работа связана с вознаграждением, то, вероятнее всего, результат будет сомнительный или не тот, которого мы ожидали.

 

- Можно ли донести до персонала факт выгоды новой СОТ, или это утопия?

- Донести до персонала факт выгоды новой СОТ можно и нужно. Безусловно, все новое всегда вызывает недоумение, сомнение и страх. Для того, чтобы этого избежать каждый сотрудник должен понимать, как построена СОТ, и в случае каких-либо изменений понимать их причины. Поэтому очень важно использовать правильные каналы коммуникации. Нужна поддержка на всех уровнях менеджмента – как линейного, так и руководства. Нужны простые, доступные примеры того, что поменялось, и как это можно выразить в цифровом эквиваленте. И, самое главное, на что это повлияет, поскольку сотрудники лучше понимают, когда мы говорим об изменениях на примерах, которые связаны с их реальной деятельностью. Например, когда мы вводили в бонусную схему офисных сотрудников компонент результатов компании, было сопротивление и значительное количество вопросов. Многие не понимали, зачем это нужно? Сопротивление было достаточно серьезное.

Была проделана большая работа - проведено ряд тренингов, личных встреч в рамках которых проясняли, что действия каждого сотрудника напрямую влияют на результат компании в целом. Активное вовлечение сотрудников - важный этап, для того чтобы они почувствовали себя причастными к процессу смены СОТ. Сопротивление персонала – это один из самых серьезных рисков. Поэтому информационная компания и правильно выстроенная коммуникация –залог успеха. Это совместная работа  департамента по управлению персоналом и руководителей отделов. Департамент по управлению персоналом должен обеспечить менеджеров всеми необходимыми материалами и инструментами для дальнейшей работы с сотрудниками. Первую коммуникацию обучение проводят сотрудники департамента по управлению персоналом , в дальнейшем понимание и глубокую связь изменённой СОТ с наполнением тех или иных целей сотрудников обеспечивает его непосредственный руководитель.

 

- Повременная оплата возвращается в ЕС и США? Если да, то почему она ушла ранее, и чем подкреплен ее второй приход?

- Очень интересно было поразмышлять с этой точки зрения о СОТ и тенденциях в мировой практике. В основном, повременная оплата и в Европе, и в США имеет отношение к производственным должностям. В США исторически было очень много производственных мощностей: соответственно, если работает автоматизированная линия,   целесообразно платить сотруднику не за индивидуальную эффективность, а за выполнение четко определенных транзакций за единицу времени. В какой-то момент соотношение сил изменилось. Если мы говорим уже о менеджерах, о более креативной интеллектуальной работе, то для этой категории сотрудников повременная оплата не является ни эффективной, ни хоть сколько-нибудь привлекательной. Поэтому произошел сдвиг в сторону оплаты за достижения.

Мне кажется, сейчас подход к к формированию СОТ находится в балансе: в США и Европе активно используют гибкий подход, который подразумевает и повременную оплату, и возможность вознаграждать за новые идеи, и внесение конструктивных изменений в рабочий, даже автоматический, процесс.

 

- Какие критерии лежат в основе вашей СОТ? Как бы вы ее изменили, и что вас останавливает?

- Если мы говорим в целом о СОТ, она у нас достаточно сбалансирована и отвечает тем целям и задачам, которые есть у компании глобально и локально. При этом есть и очень прикладная вещь – это премиальные выплаты. И их мы изменяем регулярно в начале нового цикла в случае, если меняются приоритеты по каналам продвижения, например. По большому счету, мы все время смотрим на рынок, на то, что происходит внутри компании, и очень гибко реагируем. И в случае, если видим необходимость изменений, обязательно их производим.

 

- Почему часто смена СОТ в компаниях закручивается, как гайка против резьбы, и приводит к смене части персонала?

- У нас такого опыта не было. Мое предположение – сложности возникают в связи с тем, что были некорректно выстроены коммуникации и продвижение изменений в компании. Т.к. редко СОТ меняется таким образом, чтобы ущемить сотрудников, их права, она ведь всегда направлена на улучшение бизнес-процессов и повышение эффективности. И самая главная задача любой компании – показать эту взаимосвязь и объяснить эти изменения. В случае, если четких пояснений по взаимосвязи не последует, или они будут не очевидны сотрудникам,. это может привести к непониманию, к возражениям и дальнейшей демотивации.

В таких ситуациях чаще всего уходит линейный персонал. Потому что именно на их уровень сложнее всего донести смысл изменений, если не будет поддержки  непосредственного руководителя. Иногда из-за неэффективного взаимодействия компании могут потерять эффективных сотрудников.

 

- Видеонаблюдение и он-лайн контроль - как они меняют СОТ?

- Мы не используем видеонаблюдение, но с этого года было запущен пилотный проект он-лайн отслеживания встреч сотрудников, которые работают на дистанционных трудовых договорах, с ключевыми клиентами. Пока рано подводить итоги. В моем понимании, видеонаблюдение и он-лайн контроль относятся к соблюдению политик, процедур и существующих требований. Это вопрос регулирования и работы в компании в случае, если сотрудник не выполняет элементарные требования и нормы. С этой точки зрения, видеонаблюдение и он-лайн контроль могут работать только как входной критерий – для выплаты премии, например. Либо они могут работать как инструмент дисциплинарного воздействия. - Японская система (платить людям меньше после пика развития фирмы) уступит европейским системам, или так и простоит в веках?

- Мне кажется, что у этой системы есть свои определенные плюсы. Например, компания прошла стадию активного роста и вышла на плато эффективности, сформировалась итоговая стоимость продукции с учетом затрат, куда входит в том числе ФОТ, и, конечно, постоянное его увеличение будет увеличивать и стоимость продукта. А если компания прошла пик развития и ей некуда развиваться дальше с точки зрения роста доли рынка и/или новых направлений, то это приведет к снижению эффективности компании.

С моей точки зрения, этот подход не очень отражает суть текущего развития экономики, особенно на развивающихся рынках. Технологии совершенствуются, глобализация дает дополнительные возможности.   И сложно сказать, что компании проходят пик развития. Успешные компании постоянно развиваются – просто в разных направлениях, в разных сферах. Они завоевывают новую долю рынка, выпускают новые продукты, осваивают новые каналы продвижения, диверсифицируют производство. И за счет этого огромного потенциала роста у них есть возможность постоянно предлагать конкурентную оплату.

 

- Мотивация индивидуальна. Как можно с ней работать в рамках жесткой СОТ?

- Современные СОТ обязательно должны быть гибкими, чтобы учитывать индивидуальную мотивацию, это не стационарный документ. СОТ должны включать не только выплаты зарплаты за отработанное время или за выработку, но и обязательно дополнительные выплаты за достижения, дополнительные гарантии и компенсации, которые предлагает компания своим сотрудникам в тех или иных условиях с учетом того, как выглядит компания сейчас, и какой у нее профиль. При этом мы должны понимать, что зарплата обязательно должна учитывать результативность сотрудника, его соотношение с рынком и уровень его компетенций. И это не жесткая тарифная сетка , когдадва специалиста на одной позиции получают одинаковые зарплаты, это «коридор»: в зависимости от вклада в результат компании и уровня развития профессиональных компетенций, сотрудники могут получать разную оплату за свой труд.

И как я уже говорила ранее, СОТ должна включать краткосрочное и долгосрочное поощрение сотрудников за результат, за достижение целей компании..

Стоит выделить еще один не маловажный аспект, который касается развивающихся рынков, где сотрудники работают в компании недолго –  это поощрение за приверженность и лояльность к компании.

 

- Какие новые идеи СОТ уже появились в мире, но пока не видны?

- Я бы сказала, что есть один общий интересный тренд, который не очень чувствуется локально, но хорошо ощущается на глобальном уровне. Мы все говорим о глобализации, и она, действительно, идет – очень многие наши сотрудники работают в глобальных компаниях. Вне зависимости от того, где находится штаб-квартира – в Лондоне или в Москве. При этом у каждой страны есть своя специфика, и во всех странах представляют очень разный подход к СОТ. Сотрудники сейчас мобильны во всем мире и перемещаются из страны в страну достаточно легко. Думаю, один из шагов в недалеком будущем, который сделают компании – это выработка неких единых базовых подходов к СОТ, к которым потом будут добавляться уникальные компенсации и льготы в зависимости от страны.

В завершении нашей беседы скажу, что изменение СОТ – это изменение сознания сотрудников. И к этому процессу нужно очень серьезно готовиться.  Важно ответить себе на вопросы:

- какие мы хотим внедрить изменения?

- почему мы их внедряем?

- на какую бизнес-задачу мы пытаемся отреагировать?

- или на какое изменение на рынке труда компаний?

- каким образом это повлияет на сотрудников?

- каким образом нам необходимо до них донести предстоящие изменения?

- какие будут основные возражения и вопросы от людей?

- и как нам их адресовать?

- сколько времени нам понадобится на то, чтобы внести изменения, прокоммуницировать с сотрудниками, для того, чтобы понимать, какова будет дата запуска.

И последнее – надо определить для себя критерии эффективности СОТ. Каких результатов мы хотим добиться? Если это увеличение показателей эффективности, нужно поставить для себя цель: какие они должны быть. Если это снижение текучести или повышение вовлеченности, какие показатели мы ожидаем увидеть и в каком периоде?

 

Источник: Управление персоналом, №17 (477), май 2018 г.